人材育成
シオノギの人材育成の方針や人材像、教育研修、キャリア開発、報酬・評価制度について紹介しています。
成長を支える人材の確保
“人が競争力の源泉”という人材育成理念のもと、“グローバルな競争に勝ち抜ける強い個人の育成と組織の構築”を目指しています。STS2030を達成するために、必要な人材を見える化し、誰もが働きがいをもって働ける環境と、一人ひとりの特性を活かした人材の育成を実現します。
新たな人材像(Shionogi Way)の策定
中期経営計画STS2030で掲げた2030年Vision「新たなプラットフォームでヘルスケアの未来を創り出す」の実現のため、シオノギグループの目指すべき新たな人材像「Shionogi Way:他者を惹きつける尖った強みを持ち、新しいことにチャレンジを続ける人」を定めました。Shionogi Wayは、Vision達成に不可欠な価値観であるValuesと、能力としてのCapability/Knowledgeで構成されています。
従業員一人ひとりが自律的に能力を磨き、尖った強みを持つ人材へと成長することを促すため、市場競争力を高めるビジネススキルの獲得と、シオノギファミリーの歴史やバリューチェーン、将来進むべき方向性など、シオノギの「これまで」、「今」、「これから」の理解を深める人事諸施策を推進しています。
シオノギの人材像(Shionogi Way)
他者を惹きつける尖った強みを持ち、新しいことにチャレンジを続ける人 Be the best you can be to take on new challenges |
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Values ・ コンプライアンスの徹底 ・ 不屈の精神による貫徹 ・ 社会への貢献と共存 ・ 既成概念の打破による進化 ・ 多様性の尊重 |
Capability/Knowledge ■Key Capabilities ■Shionogi-oriented knowledge ●テクニカルスキル・専門性 ●マネジメントスキル
■全員が備えるもの ●個々の役割ごとに求められるもの |
Shionogi Way 実現のために
Shionogi Wayで定めたあるべき姿を体現する人材の育成に取り組んでいます。人事制度、チャレンジ奨励制度、教育研修など、様々な側面からの支援を可能とする環境整備を行っています。
■ 人事制度
シオノギでは2013年より職務等級制度を軸とした人事制度を導入しています。年齢や性別等の属性にかかわらず、職務に応じた処遇とするため、シオノギが求める行動を絶対的に評価する行動評価と、一人ひとりの貢献度を相対的に評価する貢献度評価を組み合わせた評価制度としています。
2021年度からはShionogi Wayを反映させ、Valuesの5項目を行動評価項目に追加しました。さらに、今後Valuesの各項目を人事制度の人材要件にも反映させていくこととしています。
報酬制度として労働市場をもとに、各職務における適切な給与水準を設計し、働きに見合った報酬となるようにしており、賞与は業績連動で、各人のチャレンジが会社の成長につながった際には従業員にも還元される制度としています。
■ チャレンジ奨励制度
■ 教育研修
■ シオノギ人材育成の全体像

シオノギのキャリア開発
自律的に自身のキャリアを考えるためのツール「未来予想図」や、マネジャーが協力者(部下)の成長を後押しするためのツール「育成のあしあと」を用いた対話を大切にしています。
![[個人:自律]「価値」の提供、労働市場における価値向上[シオノギ:支援]「場」の提供、機会の創造/両者からのコミュニケーションコミットメント(未来予想図(キャリアデザインシート))](/content/dam/shionogi/jp/sustainability/society/office/cultivating-human-resources/images/cultivating-human-resources-img-02.png)
シオノギのマネジャー像と次世代のリーダー育成
■ シオノギのマネジャー像
Project KANAMEでは、「中期経営計画STS2030の浸透と実践」、「意思決定・決裁」、「労務/目標管理・人事評価」、「DX」、「事業創出」、「海外対応」、「論理的文章力」、「経営基礎知識」など、経営戦略、人的資源管理からDXや新たな事業創出に至るまで多種多様なプログラムが設けられており、オンライン、集合型研修、自己学習を織り交ぜてマネジャーが日々学びを継続し、レベルの向上を図れるように設計されています。2020年度は27のプログラムを設け、マネジャーの業務時間の約10%に当たる190時間におよぶ教育を実施しました。シオノギのマネジャーとして具備すべき事項を強化することで、「経営戦略・事業戦略を踏まえた意思決定の高度化」と「競争の源泉である人材の育成・管理」を高次元で実現していきます。
人/組織の強みを磨き、責任のある意思決定を行う事で、会社の成長に貢献する人 そのために、誰よりも学び、挑戦する |
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ミッション : マネジャーとして成すべき事 ・OJTと適正な評価で、人材を育成し、企業/社会の永続的な成長に貢献する ・最適かつ迅速な意思決定により、挑戦する組織をつくり、組織の成果を最大化する |
■ 社長塾
■ グループ会社でのマネジメント経験を通じた経営幹部の育成
グループ経営において、経営幹部候補がグループ会社の社長や非業務執行取締役や監査役を担うことで、マネジメント経験を積んでいます。グループ会社内での議論の内容は社長自らが確認しています。
年に2回の株主総会と事業報告会では、社長とグループ会社の役員が徹底的に議論をすることで、ステークホルダーの目線を養い経営感覚を磨く場を提供しています。
■ 執行役員の本部ローテーション
シオノギでは、執行役員に対して本部をまたいだローテーションを実施しています。このローテーションにより、執行役員は複数の本部の運営を経験することとなり、本部の代表としてだけでなく全社的な視点で経営を行えるようになりました。
報酬・評価制度
- “人が競争力の源泉”という人材育成理念のもと、“グローバルな競争に勝ち抜ける強い個人の育成と組織の構築”を目指し、仕事を通じて、人として成長していくことを実現するため、「仕事が基軸」、「行動変容」と「成果創出」をコンセプトとした人事制度としています。
- 「専門性の高い人材像」とその人材が会社・部門業績に大きく貢献している姿を明確にし、従業員の自己実現を考えられる、専門性の高い人材の育成を目的とした制度としています。
- 会社・組織への貢献度(成果創出)と成果創出につながるプロセス(行動変容)に焦点を当てて評価を行い、処遇に反映しています。人事制度のコンセプトを鑑み、業績に連動し、利益の一部を従業員の貢献に応じて配分する報酬とすることで、従業員が会社業績に関心を持ち経営意識を高め、会社と個人がともに成長していくことを目指しています。
評価制度の全体像
